متون سیاسی

	متون سیاسی
	آموزش ترجمه متون سياسي

چرا زنان، مديران موفق تری هستند؟

همزمان با مطرح شدن زنان در نيروی کار به عنوان يک وزنه مهم، تفاوتهای جنسيتی در ميان کارکنان عالی رتبه و متوسط در محيطهای کار، از دفاتر کار گرفته تا کارخانه ها و هواپيماهای شکاری، بيشتر خود را نشان می دهد.هم اکنون، زنان در سطوح بالای مديريتی يا به عنوان مديرعامل، شرکتهای بزرگي رااداره می کنند، تعداد زنانی که صاحب شرکتهای بزرگ هستند،درسال گذشته 103 %افزايش داشته است.اين تغييرات به طورروز افزونی در مديريت های اجرايی نيز ديده شده است.
مطالعات نشان می دهد، روش راهبری و مديريت زنان و مردان، هر دو در جای خود می تواند بسيار کارا و موثر باشد، اما هنگامی که در کنار هم مقايسه شوند، "زنان" بالاتر از مردان قرار می گيرند.

بيولوژی و تربيت
تفاوتهای جنسيتی به طور يکسان هم از طبيعت زنان و هم از چگونگی تربيت و پرورش يافتن آنها ريشه می گيرد. فقط جامعه و اجتماع نيست که شخصيت مردان و زنان را شکل می دهد، بلکه بيولوژی نيز در اين امر دخالت دارد.
محققان در حال کشف تفاوتهای فيزيولوژيکی در مغز مردان و زنان هستند. مغز مردان 10 درصد بزرگتر از مغز زنان است، اما تعداد سلولهای عصبی در مناطق خاصی از مغز زنان، بيشتر است. در زنان بخشی از مغز به نام Corpus Collusum ( گروهی از فيبرهای عصبی ) که نيمکره های راست و چپ مغز را به هم متصل می کنند، بزرگتر است. اين امر باعث شده است که زنان در انتقال اطلاعات بين نيمکره چپ که مسئول سخن گفتن، محاسبات و نيمکره راست که مسئول ديدن و الهامات است، سريعتر باشند. مردان معمولاً به نيمکره چپ، بيشتر گرايش دارند و به عبارتی نيمکره چپ آنها فعالتر است.
البته با بزرگ شدن و رشد دختران و پسران، شخصيت آنها از طريق يک سری قوانين اجتماعی متفاوت و انتظارات متفاوت شکل می گيرد.
جنسيت به طور واضح و مشخص، رفتار، ادراک و احساسات را تحت الشعاع قرار می دهد.

جنسيت
هنگام مقايسه مديران مرد و زن، روش کنترل و فرمان دادن مردان در مديريت در برابر نگرش زنان يعني گروهی کار کردن و احترام به نظر اکثريت قرار مي گيرد. طبق گفته دبورا بورل، مدير آموزش منطقه ای انستيو مارس – ونوس در نيويورک، "مديران زن بيشتر تمايل دارند تا امور را بخوبی پيش ببرند و سازنده باشند تا اينکه بخواهند پيروز و برنده باشند."
مديران زن تمايل بيشتری دارند تا نظارت افراد ديگر را نيز جويا شوند و حد وسط را نگه دارند و با ديگران به توافق برسند، اما مردان اين طور فکر می کنند که اگر نظرات و توصيه های ديگران را جويا شوند، ممکن است به عنوان يک مدير نامطمئن و مديری که برای سوالات خود جوابی ندارد، جلوه كنند.

از ديگر تواناييهای مديريتی زنان می توان به امور ذيل اشاره کرد:
•زنان در تنظيم امور گروهی و کارکنان، از مردان بهتر هستند.
•مديران زن براي کمک به ديگران، سريعتر واکنش نشان می دهند.
•زنان در برابر تغييرات، بيشتر تحمل دارند، ازاين رو در مديريت تغييرات و تحولات، مهارت بيشتري دارند.
•زنان مشکلات را سريعتر و دقيق تر تشخيص می دهند.
البته مردان در مقايسه با زنان بسيار سريعتر تصميم می گيرند. همچنين مديران مرد در " ارتباطات جهت دار و هدفمند " يا تنظيم امور گروهی به طورموقتی برای رسيدن به اهداف کوتاه مدت،ماهرتر هستند.

زنان در ارتباطات کاری بهتر عمل می کنند
زنان در ارتباطات و مهارتهای شخصی نسبت به مردان، برتری دارند. شما احتمالاً فکر می کنيد که اين موارد، مهارتهای غير فنی هستند، نه مهارتهايی که در ارتباط با ابزار آلات سخت و امور فنی مورد نياز برای توسعه يک کسب و کار يا کسب سود بيشتر مفيد هستند.

حال چگونه "زنان"درامور تجارت، مديريت بهتری از خود نشان می دهند؟
در بازار کار امروز، جايی که کارمندان دارای چندين شغل هستند و به صورت کوتاه مدت و زودگذر در خدمت يک شرکت هستند، در جايی که تکنولوژی، شرکتهای حتی خيلی کوچک را قادر می سازد که در بازارهای جهانی با هم رقابت کنند. اين امر بسيار مهم است که مديران بتوانند کارکنان را فعال کنند، آنها را مورد ارزيابی قرار دهند، برای کار آنها ارزش قائل شوند و هر يک از آنها را بدرستی بشناسند.
به گفته Jeffrey Christian، از مديران کارخانجات معتبر،" مسئله، توليد نيست؛ بلکه مسئله اصلی، داشتن استعدادوهوش لازم در مديريت است، هر کسی که بهترين گروه را مديريت کند، برنده است."
پول دليل عمده ماندن در يک پست مهم يا پيشرفت در يک شغل برای افراد با استعداد و با هوش نيست، آنها ترجيح می دهند در کار خودپرقدرت وبا نفوذ باشند."زنان اين مطلب رابدرستی درميابند."
زنان اغلب برای کار ديگران بيشتر ارزش قائل می شوند و آنها را مورد تشويق و قدرداني قرار می دهند. طبق گفته Terri Levine نويسنده، مشاور شغلی، " زنان بيشتر سوال می کنند اما مردان تمايل دارند که بيشتر جواب دهند. "
زنان در مديريت از طريق برقراری ارتباط بهتر با كاركنان و بيان تشکر و قدردانی خود از زحمات آنها، سبب می شوند که کارکنان احساس کنند برای کار آنها ارزش قائل شده اند و از اين رو با تلاش و جديت بهتری کار می کنند.

توانايی زنان در کسب مهارتهای سنگين يا کارهای فنی
علاوه بر داشتن ارتباطات بهتر و مهارتهای روابط عمومی بهتر، زنان اخيراً به سطوح بالايی از فعاليت در کارهای " مردانه " يا " سخت " دست يافته اند.
بسياری از کارگران زن اين مهارتها را دارند اما کارفرمايان مرد، آنها را ناديده می گيرند.
به طور مشخص، تعداد بسيار کمی از زنان، مديريت 500 کارخانه را بعهده دارند، به عبارتی 3 مدير مرد در برابر 1 مدير زن. چرا زنان را در مقامهای بالا و مديريت کمتر می بينيم؟ جواب به اين پرسش می تواند اين باشد:
مردان عادت دارند که خودشان همه امور را اداره کنند، شيوه مديريت زنان را مورد تشويق قرار نمی دهند. چرا که آنها زنان را ضعيف قلمداد می کنند. زنان مجبورند برای اثبات راه و روش خود در مديريت و امور مديريتی بيشتر تلاش کنند. از اين رو زنان در کسب آزادی و مهارتهای تخصصی توانسته اند در نيمه آخر اين قرن بسيار پيشرفت کنند. بدون شک، ترفيع و صعود آنها ادامه خواهد يافت.

+ نوشته شده در شنبه بیستم مهر 1387ساعت 14:4 توسط رضا دلاوری |

وارن بافت

لابد اطلاع دارید که آقاي "وارن بافت" ، یکی از سه نفر ثروتمندترین افراد دنيا ، چندی پیش ، مبلغ 31 بيليون دلار از ثروتش را به موسسات خيريه بخشيده است.
در اينجا با برخي از نکات جالب زندگي وي اشنا شوید:
1- او اولين سهامش را در 11 سالگي خريد و هم اكنون از اينكه دير شروع كرده ابراز پشيماني مي نمايد!
2- او از درآمد مربوط به شغل توزيع روزنامه ها، يك مزرعه كوچك در سن 14 سالگي خريد.
3- او هنوز در همان خانه كوچك 3 اتاق خوابه واقع در مركز شهر اوماها زندگي مي كند كه 50 سال قبل پس از ازدواج آنرا خريد.

او مي گويد هر آنچه كه نيازمند آن مي باشد، درآن خانه وجود دارد. خانه اش فاقد هرگونه ديوار يا حصاري مي باشد.
4- او همواره خودش اتومبيل شخصي خود را مي راند و هيچ راننده يا محافظ شخصي ندارد.
5- او هرگز بوسيله جت شخصي سفر نمي كند هرچند كه مالك بزرگترين شركت جت شخصي دنيا مي باشد.
6- شركت وي به نام "بركشاير هات وي"، مشتمل بر 63 شركت مي باشد. او هرساله تنها يك نامه به مديران اجرائي اين شركتها مي نويسد و اهداف آن سال را به ايشان ابلاغ مي نمايد.
او هرگز جلسات يا مكالمات تلفني را بر مبناي يك شيوه قاعده مند برگزار نمي نمايد.

او به مديران اجرائي خود 2 اصل را آموخته است :
اصل اول : هرگز ذره اي از پول سهامداران خود را هدر ندهيد.
اصل دوم: اصل اول را فراموش نكنيد.
7- او به كارهاي اجتماعي شلوغ تمايلي ندارد. سرگرمي او پس از بازگشتن به منزل، درست كردن مقداري ذرت بوداده (پاپكورن) و تماشاي تلويزيون مي باشد.
8- تنها 5 سال پيش بود كه "بيل گيتس"، ثروتمندترين مرد دنيا در ان زمان ، او را براي اولين بار ملاقات نمود. بيل گيتس فكر نمي كرد وجه مشتركي با "وارن بافت" داشته باشد. به همين دليل او ملاقاتش را تنها براي نيم ساعت برنامه ريزي نموده بود. اما هنگامي كه بيل گيتس او را ملاقات نمود، ملاقات آنها به مدت 10 ساعت به طول انجاميد و بيل گيتس يكي از شيفتگان وارن بافت شده بود.
9- وارن بافت نه با خودش تلفن همراه حمل مي كند و نه كامپيوتري بر روي ميزكارش دارد. توصيه اش به جوانان اينست كه :

از كارتهاي اعتباري دوري نموده و به خود متكي بوده و بخاطر داشته باشند كه :
الف) پول انسان را نمي سازد، بلكه انسان است كه پول را ساخته است.
ب) تا حد امكان ساده زندگي كنيد.
ج) بدنبال ماركهاي معروف نباشید. آن چيزهائي را بپوشيد كه به شما احساس راحتي دست ميدهد.
د) پول خود را بخاطر چيزهاي غير ضروري هدر ندهيد. تنها بخاطر چيزهائي خرج كنيد كه واقعا به آنها نياز داريد.
ه) نكته آخر اينكه : اين زندگي شماست. چرا به ديگران اين فرصت را مي دهيد كه براي زندگيتان تعيين تكليف نمايند ؟

+ نوشته شده در چهارشنبه هفدهم مهر 1387ساعت 8:34 توسط رضا دلاوری |

اندیشه های مایکل دل

شرح مطلب

شرکت رایانه ای مایکل دل اولین شرکتی بود که توانست در سال 1997 رکورد فروش یک میلیارد دلاری را ازطریق اینترنت به دست‌ آورد.

مایکل دل که در سال 1984 با 1000 دلار سرمایه شرکت دل را برای عرضه مستقیم رایانه تاسیس کرد، اکنون بزرگترین فروشنده مستقیم سیستم های رایانه ای در دنیاست.

مدرک دانشگاهی ندارم ولی کسب و کار، فرصتهای زیادی برای یادگیری روزمره موضوعهای جدید برای من فراهم کرده است.

بازخورد از مشتری روزانه دریافت می شود و در تغییر و توسعه محصول و فرایند به کار گرفته می شود.

راهبرد رضایت مشتری، کسب و کار ما را بیمه کرده است.

ما البته اشتباهات زیادی داشته ایم اما پس از اصلاح سعی کردیم آنها را دوباره تکرار نکنیم.

باید تعادل بین سرعت رشد و استقرار زیرساختها برقرار باشد، چرا که رشد سریع، شرکتهای بیشماری را از بین برده است.

اشاره

مایکل دل (MICHAEL DELL) در سال 1965 در تگزاس آمریکا به دنیا آمد. پدرش روانپزشک و مادرش کارمند شرکت بورس بود. آنها می خواستند مایکل دکتر شود بنابراین، در دانشگاه تگزاس ثبت نام کرد، گرچه علاقه اول او کامپیوتر بود. روحیه کارآفرینی از همان کودکی جزئی از وجود مایکل بود. در 12 سالگی یک حراج تمبر راه انداخت و از این راه توانست 1000 دلار کسب کند. در دبیرستان با فروش روزنامه 18000 دلار به دست آورد. در سال 1983 خرید رایانه های قدیمی و به روز کردنشان را برای فروش در محل گاراژ منزلشان شروع کرد و 180 هزار دلار رایانه فروخت. پس از آن دیگر به دانشکده بازنگشت. در مرحله بعد او اجزاء رایانه را می خــــــرید و پس از مونتاژ آن را می فروخت. سال بعد او شرکت دل را بنیان گذاشت و با تحویل به موقع (JUST IN TIME) و حذف انبار و هزینه بالاسری و ارائه خدمات پس از فروش تحولی شگرف را در زمینه پاسخگویی به نیازهای مشتریان در صنعت رایانه پدید آورد. او ایده ای را رایج کرد که مشتری می تواند ازطریق تلفن، رایانه شخصی سفارش بدهد و بخرد. »سیستم توزیع مستقیم« و »عرضه انبوه کالا مطابق دلخواه مشتری« (MASS CUSTOMIZATION) ازویژگیهای شرکت دل است. شرکت او در سال تاسیس 6 میلیون دلار از محل فروش رایانه درآمد کسب کرد. این رقم در سال 1987 به 69 و در سال 1991 به 546 میلیون دلار و در سال 1992 به دو میلیارد دلار رسید. همین رشد سریع اولین ضربه مهلک را به شرکت وارد آورد. مدیر مالی استعفا کرد و ضرر میلیونها دلاری شرکت را تهدید می کرد. مایکل خود را متعهد کرد که مشکل را شناسایی کند. او به ســرعت دریافت که بدون تغییر در شــرکت نمی تواند کار را پیش ببرد. او این کار را کرد و افراد مجربی از موتورولا و اپل را به کار گرفت. در سال 1997 دل اولین شرکتی بود که رکورد فروش یک میلیـارد دلاری را از طریق اینترنت به دست آورد.

گزیده ای از اندیشه های او در تاسیس و مدیریت شرکت دل در قالب یک مصاحبه از لابلای نوشته های او ارائه شده است. شخصیت مایکل دل از برخی جنبه ها منحصر به فرد است. او جوانترین مدیرعامل 500 شرکت برتر دنیاست که درعین حال طولانی ترین زمان تصدی را به عنوان مدیرعامل و رئیس شرکت داشته است. جوانی که به دلیل روحیه خلاق و کارآفرین خود، رشته پزشکی دانشگاه را رها کرد و در سال 1984 با 1000 دلار سرمایه شرکت دل را برای عرضه مستقیم رایانه مطابق دلخواه مشتری در اسرع زمان و کمترین هزینه، تاسیس کرد و اکنون به عنوان بزرگترین فروشنده مستقیم سیستمهای رایانه ای در دنیا به عنوان یکی از پیشروان صنعت رایـــانه های شخصی با درآمد سالانه 35/4 میلیارد دلار و بیش از 39000 کارمند - و به تعبیر خود شرکت »عضو تیم« - (TEAM MEMBER)بــــه پیش می رود.

شما جوانترین موسس و مدیر عامل یک شرکت عظیم رایانه ای در عصر دیجیتال هستید. چه احساسی دارید؟

- مایکل دل: در موضوعهای صنعتی و فناوری، این غیرمعمول نیست که جوانی بتواند شرکتی را پیش ببرد. البته در کشوری مثل ژاپن مدیرعامل بودن یک جوان 25 ساله در یک شرکت اشتباه و بلکه مسخره است اما من معتقــدم وقتی شما برای یک شرکت تصمیم می گیرید و کسب وکار را پیش می برید مهم نیست 22، 42 یا 82 سـاله باشید. فقط باید کسب و کار را انجام داد.

اکنون اگر جوانی مثل خودتان بیاید و بگوید مرا در تیم رهبری شرکت قرار دهید چه می کنید؟

- البته من هرگز برای استخدام به شرکتی مراجعه نکرده بودم من خود شرکت تاسیس کردم. من دوست دارم چیزی خلق کنم و در تدوین برنامه راهبردی دخالت داشته باشم. اگر امروز من 19 سالــــــه بودم برای کار به شرکتی مراجعه نمی کردم، خودم کسب و کار دیگری را شروع می کردم.

پس به این دلیل دانشگاه را ترک کردید؟

- بله

آیا وقتی دانشگاه را رها کردید به کسب ثروت و موفقیت مطمئن بودید یا این یک خطرپذیری به حساب می آمد؟

- مطمئن بودم، چـــــون قبلاً حجم بالایی پول به دست آورده بودم. من فکر می کنم ماندن در دانشکده بیشترین خطر برای من بود زیرا تا من در دانشکده بودم چه بسا این فرصت از دست می رفت.

پس این را می توانید به دیگران نیز توصیه کنید که دانشگاه را ترک و شرکت تاسیس کنند؟

- سوال سختی است. اگر مجبور باشم به شما بگویم نشنیده بگیرید البته این یک قانون و قاعده نیست، یک تصمیم کاملاً شخصی است و شما باید خودتان تصمیم بگیرید. اگر انجام دادید تبعاتش را هم می پذیرید و من نمی توانم بگویم این کار را بکنید.

آیا هرگز افسوس گذشته را خورده اید که چرا مدرک دانشگاهی نگرفته اید؟

- خیر ابداً. من هنوز مدرکم را نگرفته ام اما خیلی چیزها یاد گرفته ام و رشد کرده ام. کسب و کار، فرصتهای زیادی برای یادگیری روزمره موضوعهای جدید برای من فراهم آورده است.

از چه موقع به فکر راه اندازی شرکت افتادید؟

- از وقتی که متوجه شدم می توان با فروش رایانه، ماهانه میلیونها دلار به دست آورد. همچنین می دیدم فرصت خوبی فراهم شده زیرا فـروشندگان رایانه خدمات خوبی ارائه نمی دهند، یعنی سیستم های توزیع و فروش در صنعت رایانه ضعیف است. باید 25 درصد بالاسری برای خرده فروشی پرداخت، علاوه بر آنکه فروشندگان نیز رایانه را نمی فهمیدند. فکر کردم باید راه بهتری برای فروش رایانه وجود داشته باشد.

چه راه حلی؟

- آماده کردن محصول موردنظر مصرف کننده نهایی به طور مستقیم با ارائه خدمات پشتیبانی بهتر و گرفتن بازخورد مستمر از مشتریان و بکارگیری آن در ارائه بهتر محصول و خدمت. ما دریافتیم که خدمات کارا و اثربخش در این بازار بسیار مهم است. بازاری که ما در سال 1992 تنها 2 میلیارد دلار از آن تصاحب کرده بودیم و این هنوز سهم کوچکی از بازار 70 میلیارد دلاری رایانه های شخصی بود. بازاری که هر 3 یا 4 سال یک بار، مشتری رایانه خود را عوض و بنابراین بازار، خود را تجدید می کند. این است که کار را براساس توجه به خواست مشتری و تولید انبوه آنچه او می خواست قرار دادیم.

توجه به مشتری و نیاز او چقدر اهمیت دارد؟

- ما نیازهای بازار را توجه می کردیم و آنها را به مشتریان تحویل می دادیم. شرکت ما مدافع و حامی مشتری است نه مدافع فناوری یا محصول خاص یا برنامه راهبردی یا چیز دیگر. ما فناوری را برای خود فناوری عرضه نکردیم. فناوری را عرضه کردیم که نیازهای مشتری را پاسخ گوید نه اینکه فقط مهیج باشد. ما روی »مهندسی ارزش« (VALUE ENGINEERING) تکیه داریم زیرا برای مشتری، هزینه و دوام محصول مهم است. ما مشتری را مهمترین موضوع در کسب و کار قرار داده ایم. هماهنگی و تامین رضایت مشتری در همه جای شرکت ما جاری است، از مدیریت گرفته تا بخشهای مالی، خدمات، توسعه محصول و فروش. بازخورد از مشتری روزانه دریافت می شود و در تغییر و توسعه محصول و فرایند به کار گرفته می شــود. راهبرد رضایت مشتری، کسب و کار درازمدت ما را بیمه کرده است. شغل ما و هدف شرکت ما صرف کسب درآمد و پیش رفتن نیست، مراقبت از مشتری و شادمان ساختن اوست. این فرهنگ سازمانی ماست. باور ما آن است که باید محصولات و خدماتمان را در بهترین راه ممکن، آنگونه که مشتری می خواهد، ارائه دهیم. تمام ارتباطات شرکت ما مشتری محور است.

نحوه ارتباط با مشتریان و اخذ نظرات آنان چگونه است؟

- مــا ارتباط مستقیمی با مشتریان برقرار ساخته ایم و هر روز با آنها در تماس هستیم. در کسب و کار ما اگر روزی 25000 تلفن بزنی و پاسخ مشتریان را بدهی، کسب و کار تو عوض می شود و بوی تازگی می دهد مثل کسی که 4 صبح بیدار می شود و 300 تا وزنه بلند می کند خدمات ما 24 ساعته است. برای ما مهم نیست مشتری چند بار تلفن بزند یا چه سوالهایی بپرسد، ما خیلی ساده می گوییم وقتی شما محصول ما را می خرید ما مراقب و پشتیبان شما هستیم. ما علاوه بر 25000 تماس تلفنی روزانه، گــروههایی را راه انداختیم برای مصاحبه های رودررو با مشتریان و مشاوره با آنان، تماس از طریق پست الکترونیکی و ملاقاتهای خاص با مشتریان کلیدی. حتی وقتی از طـریق فروشگاههایی مثل WAL-MART رایانه ای می فروشیم، با قبول کلیه خدمات پشتیبانی پس از فروش، تماس با مشتری را حفظ می کنیم. بازخورد از مشتری را تا دو سال ادامه می دهیم زیرا از همین طریق می توانیم پی ببریم که او برای جایگزینی رایانه اش در چه سطحی راضی است.

شما تستهای دفاع از مشتری راه انداخته اید. منظور از آن چیست؟

- هر جمعه ساعت 7/5 ما نشستی تحت عنوان دفاع از مشتــری داریم. حدود 175 نفر جمع می شوند و طی 90 دقیقه مسائل کلیدی مربوط به مسئولیتهای ما در قبال مشتریان از جهت زمــان پاسخگویی، نحوه فرایند سفارش و جنبه های دیگر مرور می شود. در ضمن در این نشست، یک مشتری را که هفته پیش درمورد محصول ما با مشکل مواجه بوده می آوریم و به او می گــوییم حرف خود را مطرح کند. شما می دانید برای آنها که در خط مقدم ارتباط با مشتری هستند حساس بودن نسبت به نیازهای مشتری وجود دارد اما برای بخش تولید یا ساخت، فهم نیازهای مشتری مشکل تر است. ایــــن نشست همه را در این فرایند شریک می کند.

برنامه های راهبردی شرکت چگونه تنظیم و تدوین می شود؟

- ما هر 3 ماه 2 روز راجع به »عوامل کلیدی موفقیت« کسب و کار بحث و عناصر کلیدی راهبردی شرکت را در 5 و 10 سال آینده استخراج می کنیم. سپس تیم های فرابخشی (EROSS-FUNCTIONAL TEAMS) تشکیل مــی دهیم تا پروژه های بزرگ را در درون شرکت پی بگیرند.

شما در کار خود از »سیستم توزیع مستقیم« یا »مدل مستقیم« استفاده می کنید. در این سیستم مدت زمان فاصله بین تلفن مشتری و عرضه رایانه به او حدود 36 ساعت است. به علاوه، به دلیل حذف واسطه ها، هزینه بالاسری وجود ندارد. انبار نیز حذف شده است. راجع به این روش توضیح دهید.

- ما یک انبار خاص الکترونیکی داریم که در حقیقت مجازی است و محصول و خدمات ما را تامیـــن می کند. ما چند محصول مختلف می فروشیم که هرگز روی قفسه هایمان نیست اما روز بعد به مشتریها تحویل می دهیم. ما آسانترین و مفیدترین سیستم تدارکات و توزیع را داریم. گردش انبار ما دو برابر رقبای اصلی ماست. با این روش، شرکت ما به سرعت در اروپای غربی، مرکزی، مکزیک و ژاپن رشد کرد. بخصوص ژاپنی ها رویکرد فروش مستقیم ما را پسندیدند و پذیرفتند زیرا سیستم توزیع در آنجا ناکارآمد بود. قیمت رایانه های ما در ژاپن نصف قیمت رایانه های ژاپنی بود.

ویژگی شرکت شما که آن را از دیگر شرکتهای مشابه متمایز می کند چیست؟

- فکر نمی کنم من یا شرکت من مرغ تخم طلا باشیم یا گرد مشتری مداری روی کارکنانمان بپاشیم یا آمپول مسئولیت پذیری در قبال مشتری به کارکنانمان بزنیم مزیت رقابتی ما کارکنان متعهد به مراقبت از مشتری است. آنچه ما داریم یک فرهنگ واحد و روشی است که عملیاتمان را انجام می دهیم. ما متعهد به تغییر سریع هستیم. در اتاق من تابلویی است که روی آن نوشته شده: ما همه چیز را تغییر می دهیم.

فکر می کنید از زمانی که 19 ساله بودید و مدیرعامل شرکت تاکنون چقدر نقش و مسئولیتشان عوض شده است؟

- من در دو سال اول کاملاً در جریان جزئیات بودم که البته برای شرکتی در آن قد و قواره غیرمعمول نبود. با رشد شرکت فکر من عمدتاً روی به کارگیری افراد مستعد، تنظیم اهداف راهبردی شرکت، فهم خواست مشتری و فضـــای کسب و کار متمرکز شد. من سعی می کنم اهداف را با توانایی هایمان موازنه کنم تا واقعاً به آنها دست یابیم. از بعضی جهات الان کار من به دلیل وجود کارکنان مستعد آسانتر شده است. من دیگر مجبور نیستم دخالتی کنم و این جالب است.

برای گزینش کارکنان شرکت چه معیارهایی دارید؟

- ما افراد و مدیرانی استخدام می کنیم که تجربه محتـــوایی داشته باشند. اطلاعات محور و واقع گرا باشند. بدانند کجا و کی خطرپذیر باشند. واجد رویکرد اخلاقی و کل نگر باشند. باور من آن است که وقتی یک کسب و کار به اشتباه می رود شما فقط به افرادی که آنجا کار می کنند نگاه کنید. باید واقعاً روی جذب افراد خوب تمرکز کرد و از آنها یاد گرفت.

با افتخارترین روز در زندگی شغلی شما کی بوده است؟

- هر روز بهترین لحظه هاست. اما من وقتی برای دیدن دفاتر شرکت به استرالیا، سنگاپور، مالزی، تایلند و... می روم و می بینم که درآنجا، انسانهای خلاق با موفقیت این مدل را برای کسب وکار در سرزمین خود انتخاب کرده اند به خود می بالم.

آیا تاکنون اشتباهاتی هم داشته اید؟

- ما البته اشتباهات زیادی داشته ایم. اما آنها را خیلی سریع اصلاح کردیم و سعی کردیم همان اشتباهات را دوباره تکرار نکنیم.

چه درسهایی از آن اشتباهات گرفتید؟

- اینکه رشد سریع یک مسئله کشنده و خطرناک است. چون شما نمی فهمید که دارید مسئله دار می شوید، تا وقتی که سرتان به سنگ بخورد بنابراین، گاه رشد سریع نه تنها کمکی نمی کند بلکه سردرگمی را بیشتر می کند. ما در یک ســال 127 درصد رشد داشتیم. من فکر می کنم باید تعادل و موازنه بین سرعت رشد و استقرار زیرساختها برقرار باشد. رشد سریع شرکتهای بیشماری را از بین برده است. 1

ترجمه و تدوین: مسعود بینش

+ نوشته شده در چهارشنبه هفدهم مهر 1387ساعت 8:26 توسط رضا دلاوری |

هدف گذاري

تعيين هدف يكي از اساسي ترين مراحل در فرايند مديريت است. تعيين هدف درمورد برنامه ريزي پروژه هاي خاص، جلسات، امور تجاري، امور شخصي و يا هر برنامه ديگري كه در آن تاكيد بر روي حصول نتايج باشد، مورداستفاده فراوان دارد. فعاليتهايي كه بدون هدف انجام مي گيرد بي ارزش يا حداقل كم فايده خواهندبود. فرض كنيد كه براي گذراندن تعطيلات، سفري را با اتومبيل بدون درنظر داشتن مقصد خاصي شروع كنيد، مثلاً از تهران به سوي كاشان حركت كنيد، در بين راه عقيدتان را عوض كرده به طرف اراك برويد اما در اين مسير دوباره فكر كنيد كه اگر به اصفهان برويد بهتر است و بالاخره زماني كه به سوي اصفهان مي رويد، تصميم بگيريد كه به مسافرت نرويد و به طرف منزل روانه شويد. البته اگـر منظور شما از اين مسافرت تنها اتومبيل سواري بي هدف بوده، منظورتان بــرآورده شـده ولي در غير اين صورت به نتيجه اي نرسيده ايد. همين طور هيچ سازماني را نمي توان پيدا كرد كه مايل باشد هزينه فعاليتهايي را متحمل شود تنها به خاطر اينكه فعاليتهايي بدون درنظرگرفتن نتايج حاصل از آنها انجام پذيرند. هدفها اساس تعيين فعاليتهايي هستند كه بايد انجام گيرند همچنين به ايجاد ضوابطي كه براي ارزيابي كمي و كيفي فعاليتها لازم است، كمك مي كنند. بدين ترتيب تعيين هدفها يكي ازمهمترين عوامل در اجراي مديريت موثر در سازمان هستند. البته فرايند هدف گذاري بايد متناسب با نيازهاي هر سازمان باشد. برخي از سازمانها از يك ساختار رسمي خشك براي فرايند هدف گذاري استفاده مي كنند درحالي كه برخي ديگر از سازمانها فرايند غيررسمي را ترجيح مي دهند.

مزاياي هدف گذاري

- اگر كاركنان اهداف سازمان را بدانند بهتر كار مي كنند و احتمال اجراي خواسته هاي سازمان افزايش مي يابد؛

- اگر كاركنان تصوير روشني درمورد آنچه كه بايد انجام دهند داشته باشند، شانس اجراي آنها افزايش مي يابد؛

- اندازه گيري پيشرفت كل سازمان وهريك از واحدها را ميسر مي سازد؛

- معيــارهـايي براي ارزيابي كاركنان فراهم مي آورد و هنگامي كه كاركنان بدانند چگونه ارزيابي مي شوند درانجام وظايف شغلي شان بسيار راحت خواهندبود؛

- مديريت مشاركتي را تقويت مي كند، و محيط مناسبي براي دريافت بازخوردهاي مفيد از كاركنان ايجاد خواهدكرد و ارتباطات درون سازماني (بويژه بين كاركنان و مديريت) را افزايش مي دهد.

ويژگيهاي هدف گذاري خوب

يك هدف گذاري وقتي واجد مزاياي فوق است كه ويژگيهاي زير را داشته باشد:

! واقع بينانه، دردسترس، امكان پذير درعين حال چالشگر و قابل رشد باشد؛

! در يك تاريخ معين تكميل شود؛

! براي سازمان، معني دار و مناسب باشد؛

! نتايج قابل اندازه گيري داشته باشد؛

! منعطف بوده و بيش از يك روش براي دستيابي داشته باشد؛

! واضح، معين و قابل فهم باشد.

ضمناً اگر در فرايند تعيين اهداف سازمان، شرايط زير لحاظ شود، اهداف سازماني با اهداف فردي كاركنان منطبق خواهدشد كه اين امر احتمال دستيابي به اهداف را به شدت افزايش خواهدداد:

- هدف گذاري با مشاركت تمام افراد صورت پذيرد.

- هدف براي تمام اعضاء قابل فهم و قابل قبول باشد.

- هدف براي تمام افراد سودمند باشد.

فرايند هدف گذاري

فرايند هدف گذاري شبيه فرايند حل مسئله است و بــا پــاسخ بـه سوالهاي ذيل حاصل مي شود:

چرا: توضيح مي دهد نيازها و خواسته هاي اساسي براي تحقق اهدافتان چيست؛

چــه: احتمــالات و تنگنــاهــاي هريك از راه حلهايي را كه شما بخواهيد اجرا كنيد بيان مي كند؛

چه وقت: زمان انجام هريك از اجزاء كار و فعاليتها را (مانند طرح ريزي، جلسات كاري و...) را كه اتفاق خواهد افتاد، مي شناساند؛

كجا: محل وقوع هريك از حوادث و فعاليتها را مشخص مي سازد؛

چه كسي: مسئوليتهاي اجراي هريك از فعاليتها و اجزاء كار را، به افراد محول مي كند؛

چگونه: درمورد چگونگي اجراي راه حل انتخاب شده تصميم گيري مي كند.

طرح ريزي

طرح ريزي فرايندي است كه يك سري از فعاليتها را براي رسيــدن به هــدف تـرتيب مي دهد. معمولاً طرح ريزي مطالب مختصري است درمورد وظايف، مسئوليتها و هزينه هاي شروع عمليات درقالب يك جدول سازماني. همچنين طـرح ريزي سيستمي است كه بيان مي كند چه كسي، چه كاري را چه وقت و با چه هزينه اي انجام مي دهد. اين يك قدم بسيار مهم در هدف گذاري است و براي يك طرح ريزي كامل گامهاي ذيل را برداشت: (شكل 1)

1 - تعيين هدف: نتيجه نهايي كه شما مايليد با اجراي اين طرح به آن دست پيدا كنيد چيست؟ اهدافتان بايد تاريخ شروع و تكميل داشته باشد.

2 - تعيين نتايج: درصورت تحقق هدف چه چيزي عايد سازمان خواهدشد؟ اين موضوع بايد در اين بخش به طور شفاف و واضح بيان شود. ضمناً بايد بين اهداف كوتاه مدت و بلندمدت و به تبع آن نتايج كوتاه مدت و بلندمدت، تمايز قائل شد.

3 - فرضيه ها: شرايط هميشه ثابت نيستند و ما تحت شرايط خاصي، نتايج خاصي را انتظار داريم، لذا هنگام طرح ريزي اولاً بايد اين شرايط بيان گردد (مكتوب شود) و درثاني بايد بيان شود كه اگر شرايط تغيير كند، نتايج چه تغييراتي خواهندكرد. به عبارت ديگر عواملي كه ممكن است روي برنامه اثر بگذارند و درنتيجه آن را دستخوش تغيير كنند و احتمال وقوع اين عوامل، بايد شناسايي گردد.

4 - تعيين منابع موردنياز: چيزهايي را احتياج داريد تا برنامه را انجام دهيد شناسايي و مكتوب سازيد. منابع شامل پول، كاركنان، ماشين آلات، مواد، زمان، توانائيها، تجربه ها، انرژي و... مي شود. منابع دربرگيرنده هر شخص يا هر چيز مفيد و قابل استفاده است. جدولي از تمام اين منابع تهيه كنيد.

5 - شناسايي محدوديتها: محدوديتها و يا عوامل محيطي كه ممكن است منابع شما را تهديد و يا محدود سازند را موردتوجه قرار دهيد.

6 - تعيين گامها يا وظايف اجرايي: فهرستي از فعاليتهايي كه براي دستيابي به اهداف لازم است انجام شود، تهيه كنيد. ضمناً در اين مرحله بايد مشخص شود كه اين فعاليتها چه مدت وقت مي گيرد، چه كسي آنها را انجام مي دهد و براي هر فعاليتي به چه منابعي احتياج است.

7 - برنامه ريزي: ترتيب انجام فعاليتها را مشخص كنيد. (كدام يك از فعاليتها بايد به ترتيب اجــرا شــونـد؟ كدام يك از فعاليتها مي توانند به طور همزمان اجرا شوند؟) در اين مرحله زمان اجراي فعاليتها را به دقت تعيين كنيد و توجه داشته باشيد كه براي اجراي آن زمان به اندازه كافي داريد.

8 - اجــرا: طرحي را كه با عبور از مراحل هفت گانه فوق تهيه كرده ايد، اجرا كنيد.

9 - ارزيابي: مقاطعي را براي ارزيابي آنچه كه انجام داده ايد تعيين كنيد. بهتر است تمهيداتي بينديشيد تا در طول اجراي برنامه مطمئن شويد كه فعاليتها به موقع انجام خواهندشد.

آيا براي رسيدن به اهداف بعدي نياز به طرح ريزي داريد؟ آيا به طرح ريزيهاي بيشتر براي يك مشكل به خصوص يا ساده تركردن يك گام ازطرح ريزي قبلي نياز داريد؟ در اين صورت اين چرخه را از گام اول، تكرار كنيد.

خلاصه

! هدف گذاري، ترسيم جاده اي است براي آينده؛

! شما به يك طرح احتياج داريد تا بدانيد به كجا مي رويد؛

! طرح ريزي ضروري است. براي دستيابي به اهدافتان طرح تهيه و آن را هر روز مرور كنيد؛

! باتوجه به طرحي كه تهيه كرده ايد، فهرستي از فعاليتهايي كه براي رسيدن به اهدافتان بايد انجام دهيد را تنظيم و سپس آنها را زمان بندي كنيد. اين فهرست، »فهرست اجرائيات« ناميده مي شود.

! فهرست اجرائيات، به شما كمك مي كند سريعتر و با صرف انرژي كمتري به اهدافتان برسيد.

! فهرست اجرائيات را دنبال كنيد و آن را به تأخير نيندازيد.

! اهداف در طول زمان تغيير مي كنند. 1

مجيد كريم زاده Karimzadeh@mail.com

منابع

1 - يوجي آكائو، »هوشين كانري يا مديريت كيفيت جامع« ترجمه داود محب علي و محمد صابري، انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي، تهران، 1376.

2 - جورج موريسي، »مديريت برمبناي هدف و...« ترجمه سيدمهدي الواني و فريده معتمدي، انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي، تهران، 1372.

3 - ويليام اف گلوك و لارنس آرجاچ، »سياست بازرگاني و مديريت استراتژيك«، ترجمه سهراب خليلي، انتشارات يادواره كتاب، چاپ چهارم، تهران، 1375.

4 - جيمز استونر و ادوارد فريدمن، »مديريت«، ترجمه علي پارسائيان و محمد اعرابي، جلد اول، انتشارات چاپ و نشر بازرگاني، چاپ اول، تهران، 1375.

+ نوشته شده در چهارشنبه پنجم تیر 1387ساعت 10:48 توسط رضا دلاوری |

مهارت گوش دادن چيست و چگونه آن را در خود تقويت كنيم؟ سليقه دار، ليلا

اين مقاله به موضوع مهارت گوش دادن مي پردازد و اهميت و كاركرد آن را تشرح مي كند و نكاتي ساده براي بهبود و تقويت مهارت گوش دادن ارائه مي نمايد.

آدمي در قرن حاضر به توانايي‌هاي متعددي نياز دارد كه هر كدام مي‌تواند به نوعي در روند زندگي و كار او تاثيرگذار باشد. از اين ميان، توانايي‌ برقراري ارتباط و ايجاد مناسبات اجتماعي از جمله مهمترين مهارت‌هاست. همه ما در هر پست و منزلت شغلي، مطمئناً با افراد زيادي روبه‌رو هستيم كه شايد نيمي از زمان حضورمان در اجتماع به آنها اختصاص دارد و مهمترين پل ارتباطي ميان ما از طريق «گوش دادن» صورت مي‌گيرد.

در مهارت گوش دادن چنان قدرتي نهفته است كه به واسطه آن مي‌توان از بسياري از موانع گذشت، افراد زيادي را در اختيار داشت و در انزواي ناخواسته روزگار نو درگير نماند. در اين نوشته تلاش شده راهكارهايي در باب گوش دادن موثر بيان شود تا قدرت پنهاني اين مهارت آشكار گردد.

هر نكته به شكلي بيان شده است كه شما مي‌توانيد با توجه به نوع عملكرد خود در حين گوش دادن و شناسايي نقاط ضعفتان در اين زمينه، جمله‌اي را كه توجه به آن منجر به قوت توانايي گوش دادن در شما مي‌شود انتخاب كرده و روي يك برگه نوشته و در مكان مناسبي كه در معرض ديدتان باشد، قرار دهيد. به اين ترتيب با مراقبت از رفتارتان و توجه بر نكته ياد شده مي‌توانيد به سرعت به مهارت گوش دادن در خود قوت بيشتري ببخشيد.

در حالت كاملاً عادي، گوش كردن بيش از هر فعاليت ديگر زمان بيداري فرد را به خود اختصاص مي‌دهد. مطالعه بر روي افراد شاغل در زمينه‌هاي متفاوت، نشان داده است كه 70 درصد لحظه‌هاي بيداري افراد به برقراري ارتباط مي‌گذرد. از اين زمان نوشتن 9 درصد، مطالعه 16 درصد، صحبت كردن 30 درصد و گوش كردن 45 درصد را به خود اختصاص مي‌دهد. اما با اين وجود، متاسفانه فقط عده معدودي از افراد شنوندگان خوبي به شمار مي‌روند. محققان مدعي‌اند كه حتي در سطوح اطلاعاتي خاص و وقتي كه شنونده براي كسب معلومات گوش مي‌دهد نيز 75 درصد ارتباط كلامي ناديده گرفته مي‌شود، اشتباه درك مي‌شود و يا به سرعت فراموش مي‌شود. توانايي گوش كردن، براي درك معناي عميق آنچه افراد مي‌گويند، از اين هم نادرتر است و شايد بر همين اساس بوده كه نقل مي‌كنند حضرت عيسي(ع) فرمود: اگر چه يك گوش تو كاملاً شنواست، اما گوش ديگرت ناشنواست.»

بيشتر اوقات حرف‌هاي گوينده از يك گوش وارد مي‌شوند و از گوش ديگر خارج مي‌شوند. در جامعه ما يكي از دلايل عمده گوش كردن نامناسب، آن است كه بيشتر ما آموزش مقدماتي بسيار عميقي را براي گوش نكردن دريافت مي‌كنيم.

در دوره پيش‌دبستان، تاكيد والدين به توجه نكردن به آنچه خوب نيست و در سال‌هاي اوليه تحصيل پرداختن و تاكيد صرف بر خواندن، از سويي ديگر آغاز الگوبرداري ما از همان سال‌هاي نخست كودكي از بزرگترهايي كه خود هرگز درست گوش نمي‌دهند همه از جمله عوامل ياد دهنده گوش نكردن هستند. نتايج بررسي‌ها نشان مي‌دهد كه عدم استفاده صحيح از اين مهارت، موجب ناتواني افراد در حل مشكلات اعم از خانوادگي و يا شغلي مي‌شود. اما اين مهارت نيز همچون ساير مهارت‌ها، كسب كردني و آموختني است، كافي است به برخي نكات و اصول لازم در اين خصوص توجه و عمل كنيم تا از نيروي حاصل از آن در پيشگيري از مسائل و حل مشكلات موجود و نيز برقراري روابطي سازنده بهره‌مند شويم. از جمله اين نكات مي‌توان به موارد زير اشاره كرد. اين نكات ساده در قالب جملاتي بيان شده است كه توجه به آنها در رفتار عملكرد موجب تقويت گوش دادن فعالانه و موثر مي‌شود.

در حين رويارويي با هر مراجعه كننده‌اي اعم از همكاران و يا اعضاء خانواده‌ام تا زماني كه كاملاً متوجه موضوع نشده‌ام، زمان گفت‌وگو را به بعد موكول نمي‌كنم.
در طول صحبت كردن طرف مقابل، مشغول قضاوت و ارزش‌گذاري كلام او در ذهن خودم نيستيم.
بدون پيشداوري و فارغ از شنيده‌هاي قبلي‌ام به سخنان طرف مقابل گوش مي‌كنم. به اين ترتيب ذهن من با نگاهي تازه به تحليل مسئله مورد نظر مي‌پردازد.
بعد از اتمام حرف‌هاي طرف مقابل به خودم فرصت فكر كردن مي‌دهم. من مجبور نيستم بلافاصله تصميم بگيرم و يا چيزي بگويم.
كوتاه و روشن سخن مي‌گويم تا فرصت لازم براي درك كلامم و نيز صحبت كردن از طرف مقابل وجود داشته باشد.
براي ذكر مصاديق در حرفهايم از خاطرات دور و دراز خود كه تعريف آنها زمان زيادي صرف مي‌كند و رشته كلام را نيز از هم مي‌گسلد، پرهيز مي‌كنم.
در حين گفت‌وگو با حركات سر و كلمات مناسب تمايل و علاقمندي خود را به شنيدن نشان مي‌دهم.
در طول گفت‌وگو تلاش مي‌كنم كه اصل كلام و منظور طرف مقابل را درك كنم و به برداشت ذهنم اكتفا نكنم.
مي‌دانم خشم مانع فهم درست معاني خواهد شد، بنابراين در اين زمان تلاش مي‌كنم با سكوت بيشتر و توجه به بيان و احساس گوينده موجب كنترل خشم در خود شوم.
در مواقعي كه احساس مي‌كنم دقيقاً متوجه منظور طرف مقابل خود نشده‌ام، با جملات واضح‌تر و با استفاده از كلمات گوينده سوال مي‌كنم.
تا حد امكان سخن گوينده را قطع نمي‌كنم. اما اگر از نظر زمان در تنگنا باشم، اين مورد را با لحن مناسبي مطرح مي‌كنم و حتماً قرار گفت‌وگوي بعدي را معين مي‌كنم.
در هنگام شنيدن با بدني مايل به جلو و در فاصله‌اي مناسب رودرروي طرف مقابل قرار مي‌گيرم و با وضعيتي گرم و پذيرا، هشياري همراه با آرامش خود را به او انتقال مي‌دهم.
در حين گوش دادن سعي مي‌كنم عوامل محيطي مزاحم را به حداقل برسانم مثلاً تلويزيون و راديو را خاموش كنم، گاهي حتي تلفن را قطع كنم و يا در را ببندم.
در گفت‌وگو با طرف مقابلم سعي مي‌كنم سؤالات كمتري بپرسم تا او وقت بيشتري براي سخن گفتن داشته باشد و هدايت مكالمه به دست او باشد.
در صورت نياز به پرسش، از سؤالات باز استفاده مي‌كنم، يعني سؤالاتي كه به پاسخي بيشتر از يك كلمه احتياج دارند.
همواره به ارزش سكوت در گوش دادن فكر مي‌كنم و مي‌دانم كه نقطه آغاز فرد، سكوت و گام دوم آن گوش دادن است.
در هنگام سكوت به سخنان طرف مقابلم مي‌انديشم و سعي مي‌كنم احساس او را بفهمم.
مي‌دانم كه زماني بايد ساكت بود و زماني بايد سخن گفت و من مراقب هستم تا سكوت نامطلوب ميان ما ايجاد نشود.
تظاهر به فهميدن نمي‌كنم و هر زمان كه به هر علت مثل خيال‌پردازي و فكر كردن به آنچه او قبلا گفته بود، متوجه باقي حرفهاي او نشدم، از او مي‌خواهم كه سخنش را تكرار كند.
مي‌دانم گفتن اين جمله كه «دقيقا مي‌دانم چه احساسي داري» مانع سخن گفتن او مي‌شود. بنابراين تلاش مي‌كنم كه همراه او باشم.
همدلي گوش دادن با قلب و سر است، بنابراين گرمي و صميميت و تن صدا و نحوه بيان من مي‌تواند همدلي مرا نشان دهد.
فراموش نمي‌كنم گوش دادن فعالانه گاهي تنها كاري است كه در كمك به برخي از افراد براي رسيدن به حل مشكلاتشان لازم است، بنابراين گوش كردن من گاهي بسيار موثرتر از ارائه راه‌حل يا تلاش براي مشكل‌گشايي است.

منبع : روزنامه همشهري،‌ شنبه 16 دي 1385، سال پانزدهم، شماره 4176، صفحه 17.

بولتون، رابرت. روان‌شناسي روابط انساني. ترجمه حميدرضا سهرابي. رشد. 1384

تي‌وود. جوليا. ارتباطات ميان فردي. ترجمه مهرداد فيروزبخت. مهتاب. 1380

هارجي. اون و همكاران. مهارت‌هاي اجتماعي در ارتباطات ميان فردي. رشد. 1377

كول. كريس. كليد طلايي ارتباطات. ترجمه محمدرضا آل‌ياسين. هامون. 1379.

+ نوشته شده در دوشنبه سیزدهم خرداد 1387ساعت 10:22 توسط رضا دلاوری |

160 نكته در مديريت : توصيه‌هايي براي مديران، سرپرستان و سرگروه‌‌هايي كه با انسان‌ها در ارتباط‌ند

160 نكته در مديريت : توصيه‌هايي براي مديران، سرپرستان و سرگروه‌‌هايي كه با انسان‌ها در ارتباط‌ند

نويسنده : شيرخدا، الهه

چكيده

يكي از ويژگي‌هاي دوران معاصر، سرعت و شتابي است كه زندگي و كار به خود گرفته است. براساس ويژگي‌هاي اين دوره، حتي ادبيات، روزنامه‌نگاري و اطلاع‌رساني نيز تغييراتي كرده ‌است. به عبارت ديگر در حوزه داستان‌نويسي، پس از رمان‌هاي چند جلدي دهه‌هاي نخست قرن بيستم، شاهد ظهور داستان‌هاي ميني ماليستي و كوتاه هستيم، در حوزه روزنامه‌نگاري و اطلاع‌رساني هم، خبرنويسي و ارائه اطلاعات با كمترين حجم و بيشترين اطلاعات از پيامدهاي روزگار معاصر است. در اين ارتباط، 160 نكته كاربردي و اجرايي در مديريت را براي مطالعه مديران، سرپرستان و كليه افرادي كه به طور مستقيم با انسانها سروكار دارند، ارائه كرده‌ايم كه مي‌تواند چكيده دهها كتاب و اثر علمي مديريتي در اين خصوص باشد.

1- در انجام كارها روي شيوه‌اي خاص تأكيد نكنيد. شايد كسي بتواند از مسير كوتاه‌تر و بهتري شما را به مقصد برساند.
2- توجه داشته باشيد دانش و تجربه، هيچ كدام به تنهايي رهگشا نيستند، مثل اكسيژن و هيدروژن كه از تركيب معيني از آنها هواي تنفس ما تأمين مي‌شود، مي‌توان با آميختن دانش و تجربه، راهكارهاي حياتي و استثنايي خلق كرد.
3- از هر فرصتي براي استخدام و به كارگيري افراد برجسته استفاده كنيد.
4- به خاطر داشته باشيد رعايت استانداردهاي محيط كار در كارايي كارمندان مؤثر است.
5- با فرق گذاشتن بيهوده بين افراد گروه، انگيزه كاري آنها را از بين نبريد.
6- از مشورت و نظرخواهي با نيروي جوان ابايي نداشته باشيد.
7- با رفتارهاي ضد و نقيض، اعتماد زيردستان را از خود سلب نكنيد.
8- در به وجود آوردن فضاي رقابتي سالم، كوشا باشيد.
9- براي ارتقاي سطح دانش كارمندان و افزايش بهره‌وري آنان، كلاسهاي آموزشي ترتيب دهيد و از لوازم كمك آموزشي بهره گيريد.
10- دقت كنيد كه توبيخ كارمند خطاكار، بايد متناسب با اشتباهاتش تعيين شود.
11- مطمئن شويد مأمور خريدي كه براي سازمان در نظر گرفته‌ايد، علاوه بر كارداني و رعايت اصول درست بازاريابي، مورد اعتماد، زرنگ و خوش‌سليقه نيز هست و همان‌گونه كه بر قيمت كالاها توجه دارد، بر زيبايي و كيفيت آنها نيز اهميت مي‌دهد.
12- در صورت لزوم با قاطعيت نه بگوييد.
13- سعي كنيد با اصول ساده روانشناسي آشنا شويد.
14- طوري رفتار كنيد كه ديگران شما را به عنوان الگو انتخاب كنند و آينده كاري دلخواه خود را در قالب شخصيت شما مجسم كنند.
15- هرگز در حضور كارمندان با ديگر معاشرين خود، پشت سر افراد بدگويي نكنيد.
16- رعايت سلسله مراتب كاري را به مسئولين و سرپرستان گوشزد كنيد.
17- براي آزمودن كارمندانتان با آزمايشهاي فاقد ارزش و بي‌اساس، شخصيت آنان را زير سؤال نبريد.
18- با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسي را عملاً به حاضرين بياموزيد.
19- براي گيراتر شدن سخنان خود، هميشه چند عبارت كليدي از بزرگان و افراد برجسته در ذهن داشته باشيد و در موقع لزوم آنها را به كار ببريد.
20- در انجام كارها به سه نكته بيش از بقيه نكات توجه كنيد: اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس.
21- انتقاد پذير باشيد.
22- با بي‌توجهي، تلاش و زحمات زيردستان را بي‌ارزش نكنيد.
23- با وسواس بيهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهيد و به خاطر داشته باشيد زمان براي شما متوقف نمي‌شود.
24- براي حل مشكلات احتمالي، دورانديش باشيد و مطمئن باشيد با در نظر داشتن چند راهكار تخصصي، هرگز در موارد اضطراري غافلگير نخواهيد شد.
25- نقش تبليغات را در سودآوري سازمان ناديده نگيريد.
26- خواسته‌هاي خود را واضح و روشن بيان كنيد و اطمينان حاصل كنيد كه كارمندان به خوبي از جزئيات وظيفه‌اي كه به عهده آنان است، مطلع هستند.
27- از هر كس، مطابق دانش و تجربه‌اش توقع داشته باشيد تا بهترين نتيجه را بدست آوريد.
28- وظايف كارمندان را متناسب با توانايي‌هاي فيزيكي و حرفه‌اي آنان تعيين كنيد.
29- اگر از موضوعي علمي اطلاعي نداريد، يا احتياج به توضيحات بيشتري داريد، بدون هيچ ترديدي سؤال كنيد.
30- در موارد بحراني، خونسردي خود را حفظ كنيد و چند استراتژي بحران‌زدايي مناسب با فعاليت سازماني خود را پيش‌بيني و طراحي كنيد تا در موارد لزوم از آنها استفاده كنيد.
31- از رفتارهايي كه شما را در سازمان عصبي معرفي مي‌كند، پرهيز كنيد.
32- انتقامجو نباشيد.
33- زمان پياده‌سازي تصميم‌گيري‌ها، به اندازه اخذ تصميمات، مهم است. چون ممكن است اجراي يك نقشه خوب تجاري در زمان نامناسب با شكست روبه‌رو شود.
34- در مورد چيزي كه نمي‌دانيد، به كسي اطلاعات اشتباه ندهيد و از گفتن نمي‌دانم، هراسي نداشته باشيد.
35- با محول كردن مسئوليت به كارمندان مستعد و خلاق، زمينه رشد و خلاقيت آنان را فراهم كنيد.
36- بدون تفكر و درنگ پاسخ ندهيد.
37- نحوه چيدمان ميز كارمندان و محل استقرار آنها را طوري انتخاب كنيد كه افراد فراموش نكنند در محل كارشان هستند و نبايد بيش از حد مجاز باز هم به گفت‌و‌گو بپردازند.
38- حرفه‌اي‌ترين و بهترين حسابدار و مشاور حقوقي را استخدام كنيد.
39- به مشكلات مالي افراد توجه كنيد و درخواستهاي موجه اخذ وام آنان را به تعويق نيندازيد.
40- هميشه به خاطر داشته باشيد تواضع و متانت بر شكوه شما مي‌افزايد.
41- اگر قاطعيت مدير با مهرباني توأم باشد، تأثير شگفت‌انگيزي بر اطرافيان خواهد داشت و فرمانبري با ترس جاي خود را به انجام وظيفه با حس مسئوليت‌پذيري مي‌دهد.
42- سامانه‌اي را جهت اخذ پيشنهاد اختصاص دهيد و به كارمندان اطمينان دهيد كه در كمال رازداري به پيشنهادهاي مطرح شده رسيدگي مي‌كنيد.
43- مطمئن شويد كه حق و حقوق ديگران توسط مسئولين و سرپرستان سازمان رعايت مي‌شود.
44- چند ساعت از يك روز مشخص در ماه را به بازديد از سطوح مختلف سازمان و گفت‌وگوي رودررو با كارمندان اختصاص دهيد.
45- در سمينارهاي مرتبط با فعاليت خود شركت كنيد.
46- در كمك رساني‌هاي مراسم خيريه پيشقدم باشيد.
47- با درايت و زيركي هميشه در كمين شكار فرصتهاي طلايي باشيد.
48- صبر و حوصله را از مهمترين اركان موفقيت تلقي كنيد.
49- مسئوليت‌پذير باشيد.
50- به منظور اطلاع حاصل كردن از مطالب جديد علمي، در چند سايت اينترنتي مرتبط عضو شويد.
51- چند تكه كلام اختصاصي و جالب براي خود انتخاب كنيد.
52- تفكر و تعمق قبل از پاسخگويي راحت‌تر از پيدا كردن چاره‌اي براي تغيير آنچه عنوان شده مي‌باشد.
53- وقتي مي‌خواهيد كاري را به كسي محول كنيد، روشي را براي عنوان كردنش انتخاب كنيد تا حس مسئوليت افراد برانگيخته شود.
54- علت شكست‌هاي سازماني را تجزيه و تحليل كنيد تا ضمن تشخيص مسير نادرست، از تكرار آن جلوگيري كنيد.
55- با بي‌اهميت جلوه دادن كارهاي كارمندان، زحمات آنان را بي‌ارزش نكنيد.
56- با انجام ورزشهاي فكري، قابليت‌هاي ذهني خود را تقويت كنيد.
57- به هر كس فراخور فعاليت و بازده كاري‌اش پاداش دهيد و با در نظر گرفتن پاداشهاي مساوي، حركت افراد شايسته گروه را كند نكنيد.
58- با به كارگيري مشاورين كارآزموده و متعهد، موقعيت بازار كار را تحليل كنيد و استراتژي به كار بگيريد كه هميشه يك گام از رقبا جلوتر باشيد.
59- اجازه ندهيد بار مسئوليت كارمندان بي‌كفايت و كند بر دوش كارمندان خبره و ساعي تحميل شود زيرا افراد با درك اين بي‌عدالتي انگيزه خود را از دست مي‌دهند.
60- دانش حرفه‌اي خود را تا حدي بالا ببريد كه در موارد لزوم در مقابل كليه سؤالات حرفه‌اي حاضر جواب باشيد.
61- زمان استخدام، افراد علاوه بر تست‌هاي مقرر شده، تست‌هايي انجام دهيد كه مطمئن شويد كسي را كه به كار مي‌گماريد، تنبل نيست! زيرا افراد تنبل فشار كاري ديگران را بيشتر مي كنند.
62- هنگام دست دادن، دست افراد را محكم و صميمانه بفشاريد.
63- وقتي عصباني هستيد، درباره ديگران تصميم‌گيري نكنيد.
64- هميشه وقت‌شناس باشيد. براي حضور به موقع، مي‌توانيد از ترفند قديمي 5 دقيقه جلو كشيدن ساعت استفاده كنيد.
65- هرگز اميد ارتقا را از زيردستان نگيريد، زيرا به طور يقين، انگيزه آنها براي تلاش از بين مي‌رود.
66- سعي كنيد در صورت لزوم در دسترس باشيد و شانس حرف زدن را به همه سطوح سازمان بدهيد. در اين صورت شايد با ايده‌هاي درخشاني روبه‌رو شويد.
67- به كارمندان ساعي و متعهد بگوييد كه چقدر براي سازمان مفيد هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد داريد.
68- هيچگاه اجازه ندهيد كسي حالت افسردگي و نااميدي شما را ببيند.
69- به شايعات بي‌اساس بي‌توجه باشيد و در مورد زيردستان از روي دهن‌بيني قضاوت نكنيد.
70- خشكي جلسات طولاني را با شوخ‌طبعي قابل تحمل كنيد.
71- از سرزنش كردن ديگران در جمع خودداري كنيد.
72- براي همه سطوح سازمان حتي خدمه و نامه‌رسانها احترام قائل شويد.
73- از منشي خود بخواهيد روز تولد كارمندان، كارت تبريكي را كه توسط شما امضا شده است، برايشان ارسال كند.
74- در موقع امضا كردن نامه‌‌ها و مكتوبات آنها را به دقت مطالعه كنيد و از امضا كردن آنها، زماني كه حوصله و تمركز نداريد پرهيز كنيد.
75- خوش‌‌ژست و خوش‌بيان باشيد و در جمع با انرژي و اشتياق حاضر شويد.
76- با قدرداني به موقع از كارمندان، انرژي كاري آنان را افزايش دهيد و حسن خلاقيت را در آنان تقويت كنيد.
77- موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه كنيد و هميشه متبسم باشيد.
78- هرگز براي پيشبرد اهداف كاري خود، ديگران را با وعده‌هاي بي‌اساس فريب ندهيد.
79- سعي كنيد اسامي كارمندان را به خاطر بسپاريد و در حين صحبت كردن با آنان، اسمشان را به زبان بياوريد.
80- همواره به خاطر داشته باشيد به كار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نمي‌كاهد.
81- اشتباهات زيردستان را بيش از حد لازم به آنها گوشزد نكنيد.
82- امين و رازدار افراد باشيد.
83- روي اشتباهات خود پافشاري نكنيد و بي‌تعصب خطاهاي خود را بپذيريد.
84- با عبارات كنايه‌آميز و نيشدار به ديگران درس عبرت ندهيد.
85- با آرامش و خونسردي به حرفهاي ديگران گوش كنيد و براي صرفه‌جويي در زمان مرتباً حرف آنان را قطع نكنيد.
86- روش محاسبات مالي را تا حدي ياد بگيريد تا قادر به تجزيه و تحليل‌هاي گزارشات مالي سازمان باشيد.
87- در جلسات دائماً به ساعت خود نگاه نكنيد.
88- به نحوه پوشش و ظاهر خود توجه كنيد.
89- تا صحت و سقم مسأله‌اي روشن نشده، كسي را مؤاخذه نكنيد.
90- معاشرين چاپلوس خود را جدي نگيريد.
91- نكات جالب و پندآموز كتابهايي را كه مي‌خوانيد، در دفتري يادداشت كنيد و در موارد مناسب آنها را به كار ببريد.
92- انعطاف‌پذير باشيد.
93- بدون توهين به عقايد ديگران، با آنها مخالفت كنيد.
94- نسبت به قول خود پايبند باشيد.
95- در موقعيت‌هاي بحراني بر خود مسلط باشيد و نگذاريد زيردستان از اضطراب شما آگاه شوند.
96- براي حرف زدن زيباترين و خوش‌آهنگ‌ترين الفاظ را انتخاب كنيد.
97- ريسك‌‌پذير باشيد.
98- نحوه استفاده از نرم‌افزارهاي مرتبط با كار خود را بياموزيد.
99- براي ثبت ايده‌هاي درخشاني كه ناگهان به ذهن مي‌رسند، هميشه يك قلم و كاغذ به همراه داشته باشيد.
100- كتابخانه سازمان را به روز كنيد و اسامي كتابهايي را كه اضافه مي‌شود به صورت ليست منتشر شده در اختيار كارمندان قرار دهيد.
101- مطمئن شويد ابراز رضايت شغلي افراد به سبب ترس از توبيخ مسئولين و سرپرستان نيست.
102- به واسطه مدير بودن خود، از ديگران توقع بيجا نداشته باشيد.
103- در اولين فرصت در خاتمه دادن به مشاجرات و كدورتهايي كه بين كارمندان پيش مي‌آيد، حكميت كنيد و برقرار كننده صلح و آشتي باشيد.
104- در مصاحبه‌ استخدامي افراد به سوابق كاري آنان توجه و به خاطر داشته باشيد كارمند موفق كارنامه‌اي پربار به همراه دارد.
105- از انحصاري كردن خدمات رفاهي سازمان پرهيز كنيد و اجازه دهيد همه سطوح از اين خدمات بهره‌مند شوند.
106- زمان دقيق پياده‌سازي تصميمات اخذ شده را پيدا كنيد، چون ممكن است اجراي يك نقشه خوب، در زمان نامناسب با شكست روبه‌رو شود.
107- براي حفظ اطلاعات سازماني، از بهترين و پيشرفته‌ترين سيستم حفاظتي استفاده كنيد.
108- زبده‌ترين كادر بازاريابي را گردآوري كنيد و حتي زماني كه سوددهي سازمان در وضع مناسبي قرار دارد، از آنان بخواهيد ريتم فعاليت‌هاي خود را كند نكرده و همچنان به صورت جدي ادامه دهند.
109- به منظور جلوگيري از تك‌روي و رقابت‌هاي ناسالم، روحيه انجام كار گروهي در سازمان را تقويت كنيد.
110- از عنوان كردن فرامين غيرقابل اجرا و غيرمنطقي احتراز جوييد، زيرا جز خدشه‌دار كردن شخصيت حرفه‌اي شما پيامدي ندارد.
111- عملكرد افراد را در زمان اضافه‌كاري كنترل كنيد تا بدينوسيله از سوء استفاده افراد ناشايست كه به عنوان اضافه‌كاري در سازمان به انجام كارهاي شخصي يا اتلاف وقت مي‌پردازند، جلوگيري شود.
112- از نگارش واژه‌اي كه از صحت املاي آن اطمينان نداريد، پرهيز كنيد و براي حصول اطمينان از نگارش صحيح لغاتي كه فراموش كرده‌ايد، هميشه يك فرهنگ لغت در دسترس داشته باشيد.
113- وقتي در مورد موضوعي محرمانه صحبت مي‌كنيد، مراقب استراق سمع ديگران باشيد.
114- اموال مهم سازمان را بيمه كنيد.
115- در سلام كردن و ايجاد ارتباط دوستانه پيشقدم باشيد.
116- مراقب سلامتي خود باشيد و هرگز از ياد مبريد عقل سالم در بدن سالم است.
117- مطمئن شويد كادر مالي شما به موقع در پرداخت صورت حساب‌ها اقدام مي‌كنند و پرداختها بنا به دلايل غيرموجه، به تعويق نمي‌افتد. چون تأخير در پرداخت‌ها به اعتبار مالي شما لطمه جبران‌ناپذيري وارد مي‌كند.
118- عيب‌جو و بهانه‌گير نباشيد و اجازه ندهيد اين دو خصلت در شما به عادت مبدل شود.
119- هرگز از خاطر نبريد انسان، اشرف مخلوقات است و با درايت و پشتكار مي‌تواند براي هر مشكلي، راه حل مناسبي پيدا كند.
120- برخي از بازنشستگان پس از بازنشستگي تمايل به ادامه كار دارند، اگر مي‌خواهيد اين افراد را به كار بگيريد توجه داشته باشيد توانايي و انرژي و يا انگيزه‌ كافي جهت نيل به اهداف سازماني در اين افراد وجود داشته باشد و درخواست كار آنها صرفاً به دليل رفع نياز مالي نباشد.
121- همواره هوشيار باشيد كسي در سازمان جهت حفظ عنوان شغلي و موقعيت خود به عنوان ترمز براي نيروهاي فعال و پرانرژي عمل نكند.
122- از اشتباهات خود درس بگيريد و آن را به ديگران نيز درس بدهيد.
123- حتي وقتي موردي پيش آمده كه به شدت ترسيده‌‌ايد، اجازه ندهيد اطرافيان از اين حس شما مطلع شوند.
124- افراد متخصص سازمان را براي اخذ نشريه‌هاي تخصصي آبونه كنيد.
125- هيچكس را دست كم نگيريد.
126- حامي ضعيفان باشيد و اجازه ندهيد حق كسي ضايع شود.
127- اگر در جمعي هستيد كه موضوع مورد بحث را نمي‌دانيد و روشن شدن اين امر به اعتبار علمي شما لطمه خواهد زد، لازم نيست با اظهار نظر در مورد آن، عدم آگاهي خود را عيان سازيد. مي‌توانيد سكوت كنيد تا در اولين فرصت به تكميل اطلاعات خود بپردازيد.
128- آرام و شمرده صحبت كنيد.
129- زماني كه از كسي اشتباهي سر مي‌زند، با رفتار صحيح و منطقي او را شرمنده كنيد، نه با توهين و ناسزا.
130- به اندازه كافي استراحت كنيد و اجازه ندهيد خستگي و استرس به سلامت روحي شما لطمه وارد كند.
131- هر از چند گاهي جلسه‌اي به منظور پرسش و پاسخ با حضور سرپرستان ترتيب دهيد تا از صحبت عملكرد و برنامه‌هاي آنان مطمئن شويد.
132- سرپرستان و مسئولين، پل ارتباطي مديريت و كارمندان هستند، تا از استحكام اين پل مطمئن نشده‌ايد بي‌محابا گام برنداريد، چون در غير اين صورت ممكن است سقوط كنيد.
133- كارمندان را تشويق كنيد تا با ابتكار در انجام كارهايشان راههايي براي صرفه‌جويي و پايين آوردن هزينه‌ها پيدا كنند.
134- كتاب قانون تجارت را در دسترس داشته باشيد.
135- با توجه بيش از حد به افراد خاص، حسادت ديگران را برانگيخته نكنيد.
136- به ديگران فرصت جبران اشتباهاتشان را بدهيد.
137- نقاط ضعف و قوت خود را كشف كنيد.
138- مطمئن شويد هيچ منبع انرژي، بيهوده به هدر نمي‌رود. براي مثال كسي را موظف كنيد تا از خاموش بودن چراغها و بسته بودن شيرهاي آب پس از اتمام ساعات اداري و خروج نيروها اطمينان حاصل كند.
139- با اولين برخورد، در مورد كسي قضاوت نكنيد.
140- حس ششم خود را ناديده نگيريد.
141- هر كسي را فقط با خودش مقايسه كنيد، نه ديگران.
142- براي هر بخش، يك جعبه كمك‌هاي اوليه تهيه كنيد.
143- اعجاز عبارات تأكيدي و مثبت را ناديده نگيريد.
144- راحت‌ترين مبلمان و چشم‌نوازترين وسايل را براي اتاق خود تهيه كنيد و براي استفاده بهينه از فضا و زيبايي محيط از طراحان داخلي كمك بگيريد.
145- پنجره‌ها را مسدود نكنيد، اجازه دهيد همگان از نور و هواي تازه كه ارزانترين موهبتهاي الهي هستند، بهره‌مند شوند. گاهي وزش يك نسيم مي‌تواند آرامش چشمگيري براي محيط به ارمغان بياورد.
146-از انجام هر جابه‌جايي براي نيروي انساني در محيط كار، نمي‌توان نتيجه مطلوب گردش شغلي را حاصل نمود. اگر جابه‌جايي كارمندان اصولي و حساب شده نباشد، باعث افت راندمان كاري و دلزدگي آنان از كارشان مي‌‌شود.
147- مراقب باشيد و اجازه ندهيد سرپرستان و مسئولان براي پياده‌سازي نظرات شخصي و اجراي فرامين خود، خودسرانه دستوري را به اسم شما اعلام كنند، زيرا در اين صورت اگر اين دستورات صحيح و قابل اجرا نباشد، از حسن شهرت و محبوبيت شما كاسته خواهد شد.
148- سرمايه‌هاي مالي، وقت و انرژي نيروي انساني را با آموزشهاي غيرضروري به هدر ندهيد. براي هر كسي آموزشي را تدارك ببينيد تا بتواند از آن در بهبود بخشيدن كارهايش استفاده كند. در غير اين صورت وقتي فرصتي براي استفاده از اين آموخته‌ها دست ندهد، خيلي زود به ورطه فراموشي سپرده مي‌شود و هرگز تبديل به يك مهارت نمي‌شود.
149- بي‌طرفانه راجع به مسائل تصميم‌گيري كنيد تا زاويه ديد شما وسعت پيدا كند.
150- با هر نوع بي‌انضباطي مبارزه كنيد.
151- روز خود را با خوردن صبحانه‌اي مقوي آغاز كنيد.
152- از ايمن بودن آسانسورها و ساير وسايل مهم اطمينان حاصل كنيد و اگر احتياج به تعبير يا تغيير دارند، بدون فوت وقت اقدام كنيد.
153- حتي اگر سن شما از كارمندان كمتر است، آنچنان دلسوزانه با مسائلشان برخورد كنيد تا لقب "پدر سازمان" را كسب كنيد.
154- جهت حفظ سلامتي و چالاكي هر روز حداقل 15 دقيقه نرمش كنيد.
155- در برخي از برنامه‌ريزي‌ها و اخذ تصميمات از كاركنان نيز نظرخواهي كنيد تا با اين مشاركت صميميت بيشتري بين مديريت و كاركنان برقرار گردد و حس مسئوليت‌پذيري افراد افزايش يابد.
156- از كاركنان بخواهيد اگر با مشكلي روبه‌رو مي‌شوند ضمن اعلام آن مشكل چند راه حل مناسب نيز ارائه دهند.
157- گاهي اوقات بدون اطلاع قبلي وارد اتاق كاركنان شويد و شخصاً با آنان به گفت‌وگو بپردازيد.
158- با برقراري امنيت شغلي در محيط روحيه كاري افراد را بهبود ببخشيد.
159- اگر به افراد شخصيت بدهيد و با برخوردهاي نادرست عزت نفس آنان را پايمال نكنيد آنان به مثابه اهرم عمل مي‌كنند و قادر خواهند بود مسئوليت‌هايي كه به عهده آنان است بدون استرس و فشار روحي و با كيفيت بهتري به انجام برسانند.
160- مشوق و ترويج‌دهنده كار تيمي باشيد تا هماهنگي و همسويي كاركنان جايگزين رقابت‌هاي ناسالم شود.

منبع : روزنامه همشهري،‌ شنبه 24 ارديبهشت 1384، سال سيزدهم، شماره 3697، صفحه 11 و يكشنبه 25 ارديبهشت 1384، سال سيزدهم، شماره 3698، صفحه 15

+ نوشته شده در دوشنبه سیزدهم خرداد 1387ساعت 10:15 توسط رضا دلاوری |

نرخ ماندگاري مديران

آمار مقایسه‌ای از تغییر وزیران در 27 سال اخیر

در دو سال اول پیروزی انقلاب 50نفر، دوره نخست وزیری میرحسین موسوی 61 نفر، دولت آیت‌الله هاشمی رفسنجانی 43 نفر و دولت سیدمحمد خاتمی 39 نفر سمت وزارت داشته‌اند. تاکنون در دولت نهم نیز 20 نفر در سمت وزیر فعالیت کرده یا می‌کنند

بر این اساس، در دنیای پر رقابت امروز به زعم عده‌ای از کارشناسان دنیای بی رحمی در عرصه رقابت و تغییرات ناشی از فکر خلاق برخی مدیران، مدیریت بیش از هر زمان دیگری در پیشبرد امور و پیشرفت سازمان‌ها موثر است.
دراین دوره، مدیران به عنوان گردانندگان اصلی سازمانها، با قوت، قاطعیت، منطق، پیگیری وتیزبینی خود جهت واهداف محوری سازمان را تعیین کرده و کارکنان را در راه رسیدن به تعالی سازمانی هدایت می نمایند. بنابراین شاید سرمایه گذاری بر روی تربیت مدیرانی موفق، باید در هر جامعه خواهان پیشرفت و طرح در سطح جهانی، امری الزامی به نظر رسد.
در این میان اختصاص مدت زمان مناسب به مدیران شایسته برای انجام برنامه ها و مدیریت از مهمترین وظایف مدیریتی است که فرآیند شایسته سالاری را که امروز مورد تاکید بسیاری از دولت ها است، تکمیل می کند. ثبات مدیریت مقدمه و لازمه برنامه ریزی و تصمیم گیری بلندمدت و استراتژیک محسوب شده و از بسیاری دوباره کاری ها، سردرگمی ها و ابهام میان کارکنان و نیزتضییع منابع جلوگیری می کند.
ازسوی دیگر تغییرات بسیار آن هم به صورت بی مورد، علاوه بر هزینه های مستقیم، هزینه ای غیرمستقیمی مانند کاهش انگیزه و بهره بروری کارکنان و مدیران و از بین رفتن حافظه سازمانی به همراه دارد.
دوره ماندگاری وزیران
در ربع قرن گذشته به طور متوسط مدت تصدی هر وزیر در نظام جمهوری اسلامی ایران در حدود 40 ماه بوده ، این درحالی است که اعداد مربوط به دوره ماندگاری تا حدود زیادی از تغییرات شدید ابتدای پیروزی انقلاب اسلامی و شرایط خاص و تثبیت نشده و همچنین دوران جنگ تحمیلی 8 ساله، تاثیر پذیرفته و متوسط کل را کاهش داده است. در صورتی که انتظار می رود با تقریبا 8 ساله بودن عمر دولتها، متوسط ماندگاری وزیران بالاتر از این باشد.
دراین میان، دوره ماندگاری وزرای صنایع و معادن با 67 ماه بیشترین و وزرای امور اقتصادی و دارایی با حدود دو سال کمترین است.
پس از وزارت صنایع و معادن، وزرای جهادکشاورزی، کار و اموراجتماعی با ماندگاری 56 تا 51 ماه در رتبه های بعدی قرار گرفته اند. در طرف مقابل نیز، بعد از وزارت امور اقتصادی و دارایی، وزارتخانه های کشور، علوم، تحقیقات و فناوری و دفاع به ترتیب دارای کمترین ثبات مدیریتی بوده اند.
متوسط دوره ماندگاری وزارت امور اقتصادی و دارایی طی 27 سال گذشته 24ماه، وزارت کشور26ماه ،وزارت علوم تحقیقات و فناوری 32ماه، وزارت دفاع و پشتیبانی نیروهای مسلح35ماه، وزارت بهداشت درمان و آموزش پزشکی35ماه، وزارت راه و ترابری35ماه، وزارت امورخارجه36ماه، وزارت بازرگانی38ماه، وزارت آموزش و پرورش39ماه، وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی40ماه، وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات40ماه، وزارت نفت45ماه، وزارت نیرو45ماه، وزارت مسکن47ماه، وزارت تعاون47ماه، وزارت کار و امور اجتماعی51ماه، وزارت جهادکشاورزی56ماه و وزرات صنایع ومعادن 67ماه بوده است.
دوره ماندگاری وزیران بعد از جنگ
بعد ازگذران تغییرات مرحله دوساله اولیه پیروزی انقلاب اسلامی، سه دولت هر یک درحدود 8 سال بر روی کار بوده اند. طی17سال گذشته، وزارت امورخارجه با 142ماه درصدر و وزارتخانه های نفت و نیرو به ترتیب با 118 و 101 ماه در رده های بعدی قرار دارند. همچنین وزارتخانه های بهداشت و درمان، کشور و اموراقتصادی و دارایی به ترتیب با طول عمر مدیریت 39ماه، 38ماه و 32ماه کمترین رده ها را به خود اختصاص داده اند. نکته حائز اهمیت این است که وزارت امور خارجه از سال 1360 تاکنون فقط سه وزیر داشته است.
نرخ عدم ثبات روی دیگر سکه دوره ماندگاری است و ازتقسیم تعداد افراد دریک پست بر بازده زمانی مورد بررسی در آن پست حاصل می شود. در این میان، وزارتخانه های امور اقتصادی و دارایی، کشور و علوم به ترتیب با 52٪، 48٪ و 40٪ بالاترین عدم ثبات‌ها و وزارت صنایع و معادن با 18٪ کمترین را دارا بوده اند.
البته اعداد فوق به این معنا هستند که به عنوان نمونه درمورد وزارت امور اقتصادی و دارایی عدد 52٪ بیانگر آن است که در 27 سال گذشته 13نفر پست وزارت داشته اند و تقریبا هر دو سال یک وزیر عوض شده اند.
در دو سال اول بعد از انقلاب با توجه به شرایط خاص، نامشخص بودن بسیاری از قوانین و مقررات، تعدد رویکردها و تعویض دولت ها ثبات مدیران در حدود یکسال است یعنی حداکثر مدت وزارت اندکی بیش از یک سال بوده است.
در دوره دوم که تا انتهای جنگ و در دولت میرحسین موسوی است، این شاخص در حدود 45 ماه است یعنی افرادی که در این دوره وزارت را تجربه کرده اند، به طور متوسط هر فرد 45 ماه وزیر بوده است.
در دوره سوم ثبات بیش از دوره های دیگر است و وزرا بیشتر از 69 ماه عمر کرده اند. در دوران ریاست جمهوری خاتمی به طورمتوسط دوره ماندگاری مدیران حدود 56 ماه بوده است. البته متوسط ماندگاری وزرا در دولت نهم را می توان پس از 4سال فعالیت به طور دقیق اعلام کرد. در عین حال، در دو سال اخیر 5 وزیر کابینه دولت نهم تغییر کرده اند.
در این میان، وزیر نفت و صنایع و معادن که به تازگی جای خود را به افراد دیگری در دولت نهم داده اند به طور متوسط 24 ماه در کابینه حضور داشتند. اما فرهاد رهبر، رئیس سازمان مدیریت و برنامه ریزی نیز 15 ماه عمر را در کابینه نهم تجربه کرد. اما شاید کمترین دوره عمر وزرا در کابینه نهم به پرویز کاظمی و محمد ناظمی اردکانی وزرای رفاه و تعاون بود که با حکم رئیس جمهور پس از یکسال از فعالیت از سمت‌های خود کنار گذاشته شدند.
همچنین، در دوسال اول پیروزی انقلاب 50 نفر، دوره نخست وزیری میرحسین موسوی 61 نفر، دولت آیت‌الله هاشمی رفسنجانی 43نفر و دولت سیدمحمد خاتمی 39 نفر سمت وزارت داشته اند. تاکنون 20 نفر در دولت نهم در سمت وزیر فعالیت کرده یا می‌کنند.
پرکارترین وزیر
طی 27 سال اخیر، علی اکبر ولایتی در وزارت امورخارجه با 190ماه ماندگارترین وزیر در یک وزارتخانه بوده که از سال 1360 تا نیمه 1376 متصدی این وزارتخانه بوده است.
همچنین بیژن نامدارزنگنه با خدمت در وزارتخانه های جهادسازندگی، نیرو و نفت ماندگارترین وزیر در دولت ها با بیش از 20 سال وزارت است.از سوی دیگر بنی صدر و شهید تندگویان به ترتیب در وزارتخانه های امورخارجه و نفت هریک با مدت وزارت یک ماه کمترین دوره ماندگاری در بین وزیران را داشته اند.
به گزارش مهر، تغییرات در سطح وزرا در کابینه دکتر محمود احمدی نژاد با تغییر پرویز کاظمی و محمد ناظمی اردکانی وزرای رفاه و تعاون شروع شده و پس از کنار رفتن فرهاد رهبر از سمت رئیس سازمان مدیریت و برنامه ریزی، نوبت به علیرضا طهماسبی وزیر صنایع و معادن و سید کاظم وزیرهامانه وزیر نفت فرشيد فر وزير آموزش و پرورش رسيد

+ نوشته شده در دوشنبه دوازدهم آذر 1386ساعت 20:39 توسط رضا دلاوری |

صفحه نخست
پروفایل مدیر وبلاگ
پست الکترونیک
آرشیو وبلاگ
عناوین مطالب وبلاگ

درباره وبلاگ

جاي مردان سياست بنشانيد درخت تا هوا تازه شود
معرفي فرهنگ هاي علوم سياسي و روابط بين الملل و كتاب هاي مفيد براي تقويت زبان تخصصي

پیوندهای روزانه

دانشگاه امام صادق
دانشگاه هاي معتبر
سياست نامه
اينديپندنت
نيويورگ تايمز
وال استريت ژورنال
روابط بين الملل(انگليسي)
كتابخانه تخصصي علو م سياسي
دكتر زيبا كلام
مركز تحقيقات استراتژيك
دكتر سلطاني فر
مردمان
زبان آموزان
آرشیو پیوندهای روزانه

نوشته های پیشین

هفته چهارم مرداد 1388
هفته سوم مرداد 1388
هفته چهارم اردیبهشت 1388
هفته سوم اردیبهشت 1388
هفته چهارم فروردین 1388
هفته چهارم اسفند 1387
آرشيو

آرشیو موضوعی

عمومی
سیاسی
مدیریتی
زبان انگلیسی
حقوق اداري
زبان تخصصي سياسي
روابط بين الملل
ارتش و سیاست
پايان نامه ها
اساتيد علوم سياسي
اداره امور دولتي
مهندسي صنايع
فرهنگ علوم سياسي
فرهنگ روابط بين الملل
متون سياسي براي دانشجويان علوم سياسي

نویسندگان

رضا دلاوری
رضا دلاوری

پیوندها

نشريه فارين پاليسي
راهنماي متون سياسي
روز نامه واشنگتن پست
دانشگاه آزاد اسلامي واحد قم
نشريه ورد پاليسي
نشريه كريستين ساينس مانيتور
نشريه اكونوميست
وبلاگ دلاوري

RSS

POWERED BY
BLOGFA.COM

<-BlogTitle->

<-BlogDescription->